E vai sair surpresa. Com a nota, com o feedback, com o aumento que não veio.

Só que a surpresa quase nunca é sobre o trabalho que a pessoa fez. É sobre a conversa que não aconteceu antes.

O erro de não conhecer a régua

Chegar na avaliação sem saber como você vai ser avaliado é, pra mim, o maior erro profissional dessa época do ano. E ele mostra uma coisa desconfortável: o alinhamento com a sua liderança está raso.

Repara que eu não estou falando de competência. Você pode ter trabalhado muito, entregado bem, segurado a área num momento difícil. Se a sua liderança está olhando pra uma régua e você pra outra, o seu esforço não aparece do jeito que deveria.

A parte boa é que isso ainda dá pra resolver. E a hora é agora, antes da avaliação. Não durante.

Cinco perguntas não resumem um ano

Não ache que você vai conseguir resumir as entregas de um ano inteiro nas cinco perguntas do formulário. Não cabe. E quem está do outro lado da mesa também não vai lembrar de tudo sozinho.

O ideal é ir mostrando as entregas ao longo do ano. Um número aqui, uma conversa rápida quando um projeto fecha ali. Aí, quando a avaliação chega, ela vira confirmação do que a sua liderança já viu, e não uma apresentação de última hora.

Não fez isso? Tudo bem. Se antecipe. Peça essa conversa o quanto antes e divida a sua avaliação em partes, em vez de jogar o ano inteiro numa reunião só.

Nada de blá blá blá sem números

Uma avaliação séria tem resultado mensurável. Meta, resultado, impacto. Nessa ordem.

Qual era a meta? Onde você chegou? O que isso mudou pro time, pra área, pro cliente?

"Me dediquei muito" não é argumento. "Melhorei a comunicação com o time" também não, se não vier com alguma coisa que dê pra medir. Eu sei que nem todo trabalho vira número fácil. Mas quase todo trabalho deixa rastro: um prazo que encurtou, um retrabalho que caiu, um cliente que ficou. Vai atrás desse rastro antes da conversa.

Quando o resultado não reflete o esforço

Tem ano que não sai como planejado. A meta não bate, o projeto atrasa, o contexto muda no meio do caminho.

Nesse caso, a pior coisa que dá pra fazer é torcer pra ninguém perguntar. Mostre por que aconteceu. O que estava no seu controle, o que não estava, o que você fez com o que tinha na mão.

E explique antes que alguém explique por você. Se você não conta essa história, alguém vai contar. Provavelmente sem os detalhes que importam.

O resultado pode não ter vindo e o impacto ainda assim ser positivo. Um processo que ficou melhor, um aprendizado que vai servir no ano que vem. Isso também conta, desde que você coloque na mesa.

O sucesso não é sair com aumento

O sucesso de um processo de avaliação não é sair com um aumento. É sair com o caminho claro pra ele.

O que falta? Em quanto tempo? Medido como?

Se o aumento vier, melhor, né. Ninguém vai reclamar (rs). Mas se ele não vier, você não pode sair da sala só com um "ano que vem a gente vê". Saia com o mapa.

Ainda dá tempo

Se a sua avaliação está chegando, ainda dá tempo de:

1. pedir a conversa de alinhamento agora, antes da avaliação;
2. levar meta, resultado e impacto com números;
3. explicar o que não saiu como planejado, com as suas palavras.

É esse tipo de preparação que eu trabalho nas minhas mentorias: entender a régua antes da prova.

Se você tem avaliação chegando e quer se preparar, me chama no Instagram @amarileitee e manda FOCO na DM.

Aí bate a dúvida: será que eu não estou dando conta?

Quanto maior a senioridade de um cargo, mais tempo ele demora pra trazer resultado expressivo. Isso não é desculpa. É o jeito que a cadeira funciona.

A Isla Gordon também precisou de tempo

Eu adoro a Kate Hudson, e tenho recomendado muito a série Running Point (aqui, A Dona da Bola). Ela interpreta a Isla Gordon, que, depois de um problema com o irmão, assume a presidência do clube de basquete da família.

Sem spoiler: ela tem tino. Enfrenta muito desafio. E a vitória dela mesmo vem depois de um tempo.

Repara: ter tino não fez a vitória chegar antes. Ajudou ela a aguentar até a vitória chegar.

Além de engraçada, a série toca em vários temas importantes: liderança feminina, ser acreditada, tomar decisão difícil, ter senso de urgência pra fazer as coisas acontecerem. Mas o que mais me pegou foi essa história do tempo de fazer dar certo.

O ritmo de quando você entregava sozinho

Quando a gente é contribuidor individual, a conta é mais direta. Você faz, o resultado aparece. Trabalhou mais, entregou mais. A distância entre o esforço e a entrega é curta.

Aí você assume uma cadeira nova e, sem perceber, continua esperando o mesmo ritmo. Só que a realidade não é essa.

Agora você depende de um time. Tem várias camadas de operação entre a sua decisão e o resultado. E tem muito problema que não depende só da sua solução: depende de outra área, de gente que ainda está aprendendo, de um contexto que você não controla.

Cada camada dessas leva tempo. A decisão que você toma hoje vira comportamento do time daqui a algumas semanas. E só depois vira número.

No começo, boa parte do seu trabalho é invisível. Entender a operação, conhecer as pessoas, descobrir onde estão os problemas de verdade. Nada disso aparece no painel do mês. E é exatamente isso que vai sustentar o resultado lá na frente.

Se você mede a cadeira nova com a régua da cadeira antiga, vai achar que está atrasada o tempo todo.

Respeitar o processo não é ficar parado

E aqui tem um equilíbrio difícil, que a própria série mostra bem. Respeitar o tempo da cadeira não significa perder o senso de urgência.

As duas coisas convivem. Você precisa ter pressa pra tirar do caminho o que está atrapalhando, pra tomar a decisão difícil que ninguém quer tomar. E precisa de paciência pra deixar essas decisões amadurecerem no time, sem refazer tudo a cada semana só porque o número ainda não mexeu.

O erro mais comum é inverter. Ter paciência com o que pedia urgência e pressa com o que pedia tempo.

Então vale se perguntar, com calma: o que aqui depende de mim e precisa andar agora? E o que depende de várias camadas e precisa de tempo pra aparecer? Só essa separação já tira um peso enorme da cobrança que você faz em cima de você mesma.

Isso é normal

Essa é uma pauta que aparece com bastante frequência nas minhas mentorias: a pessoa com dificuldade de assumir uma cadeira nova. Cobrando de si mesma o resultado no ritmo de antes.

E isso é normal. É natural. A cadeira é maior, o tempo de resposta também. O que não quer dizer sentar e esperar o resultado cair do céu.

O que eu trabalho nessas conversas é justamente separar as duas coisas: onde precisa de urgência agora e onde precisa respeitar o processo.

Se você assumiu uma cadeira nova e está vivendo isso, me chama no Instagram @amarileitee. E se já assistiu Running Point, me conta o que achou.

Parece contradição, mas não é. Quando as coisas estão ruins, a gente se mexe. Quando estão boas, a gente acomoda. E o bom vai ocupando o espaço do que poderia ser grande.

Jim Collins passou anos estudando companhias que saíram do bom para o excelente. O livro dele virou leitura obrigatória de gestão. E os princípios que ele encontrou nas empresas servem muito bem pra carreira de uma pessoa.

Separei 5.

1. Primeiro quem, depois o quê

Antes de escolher o cargo ou o salário, escolha com quem você vai trabalhar.

O líder e o time certos importam mais que o título. Um cargo bonito com um líder que não te desenvolve vira teto. Um cargo menor com as pessoas certas vira escada.

Na próxima entrevista, faça tantas perguntas sobre as pessoas quanto você faz sobre a vaga.

2. Encare os fatos brutais

Acredite que vai dar certo. E olhe de frente o que não está funcionando.

Uma coisa não anula a outra. O otimismo sem olhar pros fatos vira autoengano. Olhar pros fatos sem acreditar vira paralisia.

Eu já contei aqui que fiquei 23 meses num lugar ignorando os sinais. Eu acreditava. Só não olhava.

3. O conceito do porco-espinho

Imagina três círculos que se encostam:

• o que você faz melhor que a maioria;
• o que te move;
• o que paga as suas contas.

Sua carreira mora no meio, onde os três se cruzam.

Esse eu vivi na pele. Encontrar o que me move foi uma virada de chave na minha carreira. Quando eu entendi que fazer a diferença na vida das pessoas era o que eu queria profissionalmente, todas as decisões, tanto de empresa quanto de cargo, passaram a ter esse ponto de partida.

Trabalhar com vendas me aproxima do meu propósito? Sim!

Trabalhar em empresas de tecnologia me aproxima? Sim!

Me tornar líder me aproxima? Sim!

O resto da história vocês já sabem...

4. A marcha das 20 milhas

Avance um pouco todo dia. Nos dias bons e nos ruins.

O erro mais comum não é parar nos dias ruins. É exagerar nos dias bons e depois sumir por semanas. Carreira não anda no pico. Anda no ritmo.

Constância vale mais que pico de motivação.

5. O volante

Não existe um dia da virada. Existe um volante.

Você empurra, empurra, e no começo parece que nada se mexe. Até que ele começa a girar sozinho. Quem olha de fora acha que foi sorte ou um grande momento. Quem empurrou sabe que foi cada volta.

Esse princípio fecha os outros quatro. As pessoas certas, os fatos encarados, o porco-espinho e a marcha diária são os empurrões.

Qual desses você está ignorando hoje?

Não precisa aplicar os cinco amanhã. Escolhe um. O que mais incomodou enquanto você lia, provavelmente é esse.

É assim que eu trabalho nas minhas mentorias hoje: eu não executo pela pessoa, mas ajudo a enxergar qual empurrão vem primeiro.

Se quiser conversar sobre o seu, me chama.

Não precisa me responder. Responde pra você, de verdade, sem pensar no que pegaria mal.

Se a resposta foi sim, ótimo. Esse texto não é pra você hoje.

Agora, se a resposta foi não, vem a pergunta que realmente incomoda: até quando você vai esperar para buscar uma mudança?

Os 23 meses em que eu esperei

Eu entrei em um trabalho novo e, na primeira semana, senti uma coisa estranha. Não sabia explicar, mas sabia. Meus amigos me perguntavam: E o trabalho novo, como está? 
A minha resposta era: Ah...não sei ainda, vou esperar mais um pouco.

Fiz o que muita gente competente faz: esperei.

Achei prudente dar 3 meses. Os 90 dias chegaram e eu ainda não me sentia parte. Só que os resultados estavam acontecendo. E resultado bom é uma desculpa ótima pra ficar.

Então eu fui ficando. 6 meses, 12 meses... Ignorei todos os sinais que pude.

O problema é que aquilo não passava. Estava cômodo, eu tinha o salário, mas não tinha prazer em estar ali.

Resultado: fui demitida 2 anos depois.

Olhando agora, eu vejo que só aconteceu o que tinha que ter acontecido. Porém aconteceu 23 meses depois do meu alerta, e de um jeito que me fez questionar a minha capacidade.

Quando a decisão vem de fora, ela chega junto com uma pergunta que demora pra ir embora: será que eu era boa mesmo?

Eu era. O problema nunca foi capacidade. Foi esperar.

A zona de conforto é gostosa e perigosa

Por isso eu te peço: não faça o que eu fiz.

Não espere que a vida tome por você as decisões que o seu coração já sabe.

Tem gente que não fica num lugar ruim. Fica num lugar confortável. E esse é o mais difícil de largar, porque nada está pegando fogo. O salário cai, a meta bate, ninguém reclama. Só você sabe que não está inteira ali.

E o primeiro passo quase nunca é pedir demissão. É parar de fingir que não está vendo.

Defina um plano de mudança

Mudança sem plano vira fuga. Antes de sair de qualquer lugar, responde estas perguntas por escrito, com calma:

1. Em que empresa você gostaria de trabalhar?
2. Resolvendo qual tipo de problema?
3. Qual salário faz sentido?
4. Em qual tipo de cultura?
5. Quem são as pessoas da sua rede de contatos que te aproximam desse plano?

A última é a que mais gente pula. E é a que mais encurta o caminho.

A vida é curta pra gente passar parte dela onde não gosta

Essa é uma das conversas que mais aparece nas minhas mentorias hoje: gente que já sabe a resposta e está esperando a vida decidir por ela. Eu não decido por ninguém. Mas ajudo a olhar pro plano de olhos abertos.

Se você está vivendo esse momento e precisar de ajuda, me chama.

E se você conhece alguém que está nesse lugar, manda esse texto pra essa pessoa.

Com amor, Mari L.

E a reação automática de quem é sênior e se cobra muito é uma só: acelerar. Entregar mais. Se a meta não está batida então, esse lugar fica ainda mais claro. Fechar tudo que ficou pendente. Mostrar serviço antes que o ano feche.

Eu fiz isso por muitos anos. E vou te contar por que hoje eu acho sua energia não pode ser colocada só ali.

A reta final não se fala só das entregas

Quando você chega em novembro com a cabeça enterrada na operação, tem uma conversa acontecendo sem você. É a calibração. É a discussão de orçamento do ano que vem.

É a lista de quem vai pegar o projeto novo, de quem está pronto pra próxima cadeira. Essas decisões não esperam dezembro. Elas vão sendo tomadas agora, em salas onde a gente nem sempre está. 

Eu posso falar isso com propriedade, ano passado fiz o orçamento da minha área sozinha, fiz todo o desenho de planejamento e metas, tentava loucamente bater minhas metas de 2025, enquanto na sala do lado meus chefes discutiam quando eles iam me mandar embora! 

Em outra ocasião eu montei uma unidade de negócio do zero, validei GTM, com a promessa de que ali eu ia construir minha cadeira de head. Virei noites. O negócio cresceu. E a diretoria contratou um sênior de fora pra sentar nela. Pedi feedback pro meu diretor, ele passou 50 minutos me elogiando, e aí eu perguntei: “Tá, mas o que falta pra eu ser promovida?”

Ele não soube responder.

Ali eu entendi. Eu estava esperando alguém perceber que eu estava pronta. Ninguém percebe sozinho.

O que eu faria com esses 54 dias

Não é mais uma lista de tarefas. São três conversas.

A primeira é com a sua liderança, agora, e não na reunião de avaliação. Pergunta com todas as letras: o que falta? Se a resposta vier vaga, você ainda tem tempo de mudar alguma coisa. Em dezembro, não tem mais.

A segunda é com quem influencia a decisão sobre você. Eu fazia questão de bater um papo, de tempos em tempos, com um diretor que era próximo da minha chefe. Mandava pra ele reportagens sobre os pontos da minha avaliação de desempenho. Não puxando saco, não. Mostrando como eu pensava. Hoje a literatura chama isso de sponsor, e ele não aparece em outubro se você não plantou antes. Mas dá pra começar.

A terceira é com você mesma. Olha pro ano que passou e escolhe as três coisas que realmente mudaram o negócio. Não as vinte que te deixaram cansada. As três. É essa história que você precisa saber contar quando alguém perguntar o que você fez esse ano. Porque alguém vai perguntar, e de preferência você já vai ter respondido antes.

Cuidado com o esconderijo

Tem um cansaço de fim de ano que não vem de trabalhar demais. Vem de provar demais. E estar ocupada é o esconderijo mais elegante que existe: ninguém te cobra posicionamento quando você está apagando incêndio.

Sustentar a entrega é obrigatório, isso ninguém discute. Mas sênior de verdade não se dá ao luxo de não ser intencional. Às vezes é tirar o time de campo numa briga pequena pra ter energia pra conversa que importa.

Os próximos 54 dias

Quando eu era diretora e já estava desenhando o que viria depois da minha carreira CLT, aprendi que dá pra fazer duas coisas ao mesmo tempo: entregar o hoje e construir o amanhã. A reta final do ano é o melhor momento pra treinar isso. Você não precisa de mais um curso nem de mais uma entrega heroica. Precisa de três conversas bem feitas.

É por aqui que eu começo com quem chega nas minhas mentorias nessa época do ano: a gente para de usar esses 54 dias para provar 2026 e começa a usar para construir 2027.

Ontem eu participei do Cubo Conecta e assisti à apresentação de uma pesquisa que colocou número nessa crença. Chama Profissão Inovação, é da Innoscience com apoio do Cubo Itaú. Eles olharam 2.485 profissionais brasileiros que têm inovação no cargo e classificaram mais de 100 mil posts publicados por essas pessoas ao longo de três anos e meio.

Eu fui pra ouvir sobre inovação. Saí com três dados que falam de outra coisa: de como a gente comunica o próprio trabalho. E de por que competência, sozinha, não vira reconhecimento.

1. Fala-se cinco vezes mais de IA do que se usa IA

Dos posts analisados, 16,4% tocam em inteligência artificial de alguma forma. 8,7% têm IA como assunto central. E 2,1% relatam efetivamente usar IA no trabalho.

O detalhe que me pegou não é a distância. É a velocidade. Em três anos e meio, falar de IA saiu de 7,6% pra 24% dos posts. O relato de uso próprio saiu de 1% pra 2,8% e está parado desde o meio do ano passado. O discurso triplicou. A prática engasgou.

Agora olha quem declara saber de IA: coordenadores e supervisores (27,8%) e diretores, VPs e C-level (27,1%) aparecem acima da média. Especialistas (15,8%) e analistas (16,4%), abaixo. Quem aprova fala mais de IA do que quem executa.

Isso tem nome e não é curva de aprendizado. IA virou senha de pertencimento. Uma coisa que a gente cita na reunião pra mostrar que está por dentro.

E eu não tô falando pra você fazer mais um curso, não. O próprio relatório recomenda o contrário: escolhe um caso de uso real no seu trabalho nos próximos 90 dias, não mais uma certificação. Um processo do seu dia, resolvido com IA, com antes e depois medido.

Num mercado onde 2% contam que usam, esse é o diferencial mais barato que existe hoje.

2. 60% contam o que fizeram. 18% contam o que mudou

Nos 40 mil posts sobre inovação, 60,4% valorizam a atividade e 18,1% valorizam o resultado. Quase quatro pra um. A proporção vem melhorando desde 2023, mas devagar.

Traduzindo: lançamos, participamos, realizamos, estivemos presentes. Quase ninguém escreve o que mudou depois que aquilo aconteceu.

Eu fui exatamente essa profissional por muitos anos. Alta performance, me cobrando muito, estudando muito, correndo atrás do prejuízo. E vendendo muito barato o meu esforço. Eu achava que os meus resultados falavam por mim. Não falam. Nunca falaram.

A diferença entre as duas narrativas é menor do que parece e custa caro.

"Participei do projeto de revisão do processo comercial" é atividade.

"Em menos de um ano a gente saiu de 35 dias úteis entre a solicitação de proposta e o fechamento pra 10 dias úteis" é resultado. Mesmo trabalho. Mesma pessoa. Só que na segunda versão eu não dependo de ninguém traduzir o que eu fiz pra sala onde a decisão é tomada.

E é isso que acontece quando você só narra atividade: alguém precisa fazer a tradução por você. E quem traduz, leva.

Se você quiser testar em dois minutos: pega a sua última entrega grande e escreve em uma frase o que mudou por causa dela. Número, prazo, custo ou risco. Se a frase não sair, o problema não está na entrega. Está no fato de que você nunca mediu.

3. A competência menos declarada do Brasil é autoconsciência

Esse foi o dado que eu não esperava.

A pesquisa cruzou o que os profissionais brasileiros declaram com a matriz de competências centrais para 2030 do Fórum Econômico Mundial. As três competências menos declaradas aqui foram motivação e autoconsciência (17,1%), resiliência e flexibilidade (23,3%) e curiosidade e aprendizado contínuo (25,3%).

As três estão no quadrante central do que o mercado deve exigir até 2030.

E a mais declarada de todas, gestão de recursos e operações, com 91,1%, é justamente a de menor crescimento projetado. As skills que mais aparecem nos perfis são gestão de projetos, Excel, Office e planejamento estratégico.

Tem uma frase do relatório que resume: o título se popularizou mais rápido do que a competência amadureceu.

O mercado inteiro escreveu no perfil a habilidade do trabalho que já sabe fazer. E deixou de fora exatamente aquilo que sustenta a cadeira seguinte, que é saber como você funciona sob pressão, o que te trava, o que você aguenta e o que você já não aguenta mais.

Isso não é papo de autoajuda. Autoconsciência é o que te permite dizer não sem culpa, pedir o que é seu sem parecer arrogante e sustentar uma posição numa reunião difícil. É competência de carreira. Só que ninguém escreve isso no perfil porque ninguém foi ensinado que isso conta.

O que eu levei do evento

Tem uma limitação que os próprios autores declaram logo na metodologia, e ela é a parte mais interessante de tudo: a pesquisa mede repertório declarado, nunca competência comprovada.

Ou seja, esse estudo não é sobre o que os profissionais brasileiros sabem fazer. É sobre o que eles conseguem mostrar que sabem fazer. São sessenta e poucas páginas de dado duro sobre posicionamento, feitas por gente que não estava tentando falar de posicionamento.

E o retrato que sai é o mesmo que eu vejo nas mentorias toda semana: gente muito competente, entregando muito, narrando pouco, e esperando ser escolhida.

Se você chegou até aqui, faz esses três exercícios essa semana. Um caso real de IA no seu trabalho. Uma frase de resultado sobre a sua última entrega. E uma olhada honesta no seu perfil pra ver se ele descreve o trabalho que você fez ou o que você quer fazer.

É um pouco o que eu faço nas mentorias hoje: eu não executo por você, mas eu vejo o caminho e ajudo a deixar mais simples.

Pesquisa Profissão Inovação, Innoscience com apoio do Cubo Itaú, setembro de 2026.

A ausência de mulheres na alta liderança começa muito antes do teto de vidro.

Fui olhar o Women in the Workplace de 2025 e o número que me pegou não estava no topo.

Mulheres são 49% de quem entra numa empresa e 42% de quem vira gerente pela primeira vez. Sete pontos somem num degrau só. Da gerência pra cima, nenhum degrau custa mais que quatro.

E eu não tô falando em promover ninguém sem entrega, não.

Fiquei pensando por que justo ali. Acho que é o seguinte: a primeira promoção pra gestão é a única da carreira em que ninguém tem prova.

A pessoa nunca liderou nada. Não existe resultado de liderança pra olhar, porque não teve liderança ainda. Então a decisão sai em cima de potencial visto e percebido.

E potencial visto e percebido é a coisa mais fácil de contaminar. É onde cabe "ela é muito operacional", "falta pulso", "não sei se ela dá conta agora". Nenhuma dessas frases fala de performance. Todas falam sobre percepção do que foi visto. E percepção acaba virando verdade.

Eu conheço muita Camila. Entrega tudo, no prazo, sem erro, sem ninguém precisar cobrar. Aí abre vaga de gerente e o nome dela não aparece.
Ela achou que o trabalho ia falar por ela. O trabalho falou. Falou que ela é boa de operação.

Eu demorei muito pra entender isso. Me cobrava muito, estudava muito, corria atrás do prejuízo, e vendia muito barato o meu esforço.

A prova você faz existir antes.
Puxa um projeto com gente de outras áreas.
Forma alguém.
Assume um problema que não é seu.
Dá visibilidade pro que você entrega.
Fala da sua ambição em voz alta e alinha o que precisa acontecer pra você chegar lá.

Fonte: Women in the Workplace 2025, McKinsey e LeanIn.

Fazia alguns anos que eu vinha me fazendo uma pergunta que nunca consegui responder completamente: até quando?

Até quando eu conseguiria sustentar esse ritmo? Até quando eu continuaria perseguindo o próximo passo?

Porque eu gosto de crescer. Sempre gostei. Gosto de aprender, de assumir desafios maiores, de construir coisas novas.

Mas em algum momento comecei a pensar menos na próxima promoção e mais no que viria depois dela.

Queria a promoção. Depois a próxima. Depois liderar uma área maior. Depois um projeto mais estratégico. E quando uma coisa acontecia, a próxima já aparecia no horizonte.

Durante muito tempo isso me pareceu natural.

Até eu começar a me perguntar qual era o limite. Não de competência. De sustentabilidade.

Porque tem uma diferença entre alcançar alguma coisa e conseguir sustentar o estilo de vida necessário para continuar alcançando Chega um momento que você quer ter um pouco mais tempo de ir no médico, de viajar sem pressa, de dedicar mais tempo a um esporte ou a um novo hobbie, mas como encaixar isso na rotina consumida pelas agendas intermináveis.

Achei que essa inquietação fosse só minha.

Mas ela começou a aparecer nas conversas com amigos, colegas, mentorados, pessoas que admiro. Inteligentes. Ambiciosas. Que, olhando de fora, pareciam estar exatamente onde gostariam de estar.

E ainda assim as perguntas eram parecidas.

“Será que eu quero continuar fazendo isso pelos próximos quinze anos?” “Será que esse ritmo faz sentido pra mim?” “Será que eu realmente quero o próximo nível?”

Nenhuma dessas perguntas vinha de falta de ambição. Pelo contrário. A maioria ainda queria crescer. O que estavam questionando era outra coisa. O custo. O ritmo. A forma.

Neste final de semana li um artigo da Harvard Business Review, que misteriosamente (rs) chegou na minha caixa de entrada: As Careers Get Longer, Midcareer Work Needs to Change (À medida que as carreiras se tornam mais longas, o trabalho na fase intermediária da carreira precisa mudar). O artigo embasado em uma pesquisa discutia algo que eu já vinha observando há algum tempo: profissionais experientes, em momentos importantes da carreira, questionando os próximos anos de trabalho.

Li com uma sensação estranha de alívio. Porque vi essa discussão sendo tratada como algo estrutural, não como falha individual.

Passamos muito tempo acreditando que qualquer questionamento sobre carreira é sinal de crise. Que a inquietação é um problema. Que mudar de ideia é falta de clareza. Que desacelerar é falta de ambição. E ai MEU DEUS! Eu não quero ficar estagnada!

Mas talvez não seja.

Talvez estejamos vivendo uma realidade profissional para a qual ninguém nos preparou.

As carreiras ficaram mais longas. A expectativa de vida aumentou. Muita gente vai trabalhar por décadas além do que as gerações anteriores trabalharam. E isso muda tudo.

É difícil imaginar que o que fazia sentido aos 30 vai continuar fazendo sentido aos 50. Que vamos sustentar as mesmas prioridades, o mesmo ritmo, as mesmas definições de sucesso durante quarenta anos.

Ainda assim, continuamos tratando qualquer desejo de mudança como desvio de rota.

Talvez porque fomos educados para enxergar carreira como linha reta. Escolher uma profissão. Crescer. Subir. Chegar ao topo. Fim.

A vida profissional não está funcionando assim. E talvez nem devesse.

Tenho visto cada vez mais pessoas pensando em transições. Algumas querem mudar de área. Outras querem o mesmo trabalho em outro ritmo. Outras descobriram que não querem mais pagar determinados preços para continuar crescendo.

Acho natural. E acho que vai ficar cada vez mais comum.

Porque construir uma carreira de quarenta anos exige algo que uma carreira de quinze nunca exigiu: reinvenção. Em algum momento, todos vamos precisar revisar escolhas. Reavaliar prioridades. Atualizar o que consideramos sucesso.

Não porque fracassamos. Mas porque mudamos.

Existe uma romantização perigosa da alta performance hoje. Como se burnout fosse comprometimento. Como se exaustão fosse ambição. Como se se destruir fosse o preço inevitável ou, em alguns ambientes, o preço para pertencer.

Pouca gente para para perguntar se o objetivo perseguido ainda faz sentido.

Muita gente está sustentando processos impossíveis porque eles parecem desejáveis. A empresa certa. O cargo certo. A rotina impossível que todo mundo admira no LinkedIn. Em alguns casos, o sofrimento deixa de ser consequência de uma construção importante e vira manutenção de imagem. Isso cobra caro.

Não acredito que toda mudança de carreira seja a resposta. Nem que a solução seja largar tudo e começar do zero como estou fazendo hoje, que me questionei muito e me questiono ainda.

Mas acredito que existe maturidade em reconhecer quando uma trajetória precisa de ajustes. Em perceber que você não precisa passar os próximos vinte anos trabalhando exatamente como trabalhou nos últimos dez. Em admitir que algumas escolhas fizeram sentido num momento e talvez não façam mais.

A pergunta que mais me ocupa não é qual será meu próximo cargo.

É como construir uma carreira que eu tenha vontade de sustentar por mais vinte ou trinta anos.

Talvez essa seja uma pergunta que mais pessoas deveriam se permitir fazer.

Não porque estão em crise. Mas porque suas carreiras ficaram mais longas.

Esse texto foi inspirado por um artigo de Lynda Gratton publicado na Harvard Business Review em maio de 2026: As Careers Get Longer, Midcareer Work Needs to Change.

Eu passei por isso. Comecei a delegar algumas tarefas que tomavam minha agenda inteira e me peguei pensando: e agora? Qual é o meu trabalho de verdade? Onde eu coloco esse tempo que sobrou?

Foi aí que comecei a perceber um padrão.

Como Coordenador, você passa 70% do tempo olhando pra negócios e pessoas, com foco no operacional. Os outros 30% são estratégia.

Quando você vira Gerente, essa conta começa a equilibrar: 50% operação, 50% estratégia.

E quando você chega a Head ou Diretor, inverte: 70% do seu tempo deveria estar na estratégia, e só 30% na operação.

Deveria. Porque a maioria das pessoas que chegam nessas cadeiras (Gerente e Head) ainda está com o relógio de Coordenador na cabeça ou com um time tão júnior, que não permite que você ocupe o lugar que você deveria ocupar.

O tempo que você deveria dedicar a questionar o status quo você continua preenchendo com o que sempre fez, porque é o que sabe fazer bem e o que é mais confortável.

Mas o que é esse tempo estratégico na prática? É benchmarking de mercado. É estudo de concorrentes e de segmento. São ações estruturantes. É job rotation com outras áreas. 

É pensar diferente os problemas que você precisa resolver.

Não é ficar olhando pro vazio tentando "ser mais estratégica" ou olhando 2 KPIs no relatório e mandando slack pro seu time questionando o que aquela queda de 2 semanas atrás significam.

É trocar o tipo de pergunta que você faz. Do "como a gente executa isso?" para "por que a gente ainda faz isso assim?"

Foi assim que reinventei políticas de remuneração, ajudei a redesenhar processos inteiros, mapeei melhorias de produto, acompanhei testes e testes que transformaram em produtos gigantescos nas empresas que passei.

Isso é o que eu trabalho nas mentorias hoje: ajudar você a redistribuir o seu tempo antes que alguém de fora precise fazer isso por você.

Tenho certeza de que você já ouviu esse ditado: guardar rancor é como tomar veneno todos os dias esperando que o outro morra. E, na prática, é exatamente isso que acontece quando a gente evita conversas difíceis.

A gente adia. Engole. Finge que não incomoda tanto assim, mas na real incomoda, e muito. Vai virando um incômodo constante. Um pensamento que volta. Uma sensação ruim que não passa. E o problema é que isso não fica parado. Isso cresce.

Eu aprendi, ao longo dos anos, que conversas difíceis são difíceis mesmo. Não existe cenário perfeito. Não existe garantia de reação. A outra pessoa pode não entender, pode não concordar, pode não reagir como você espera.

Existe uma escolha: ou você sofre por antecipação ou sofre por acúmulo. E o acúmulo sempre cobra mais caro.

Como se preparar para uma conversa difícil

Hoje, quando eu sei que preciso ter uma conversa difícil, eu faço algumas coisas:

• Organizo minhas ideias. Às vezes escrevo como se estivesse falando e depois falo em voz alta. Se é desconfortável para você ouvir, provavelmente também vai ser para a outra pessoa.
• Evito palavras como "sempre", "nunca", "todas as vezes". Trago situações específicas: aquele dia, aquele momento.
• Deixo claro o que eu esperava e como me senti. Sem exagero, sem acusação.
• Vou preparada para ouvir. Porque não é sobre ganhar a conversa, é sobre resolver o que está por trás dela.

Quanto está custando não falar?

Evitar pode parecer mais fácil, mas vai te corroendo aos poucos. E o que poderia ter sido resolvido com uma conversa pode custar momentos genuínos de felicidade.

Tem algo te incomodando hoje e você está pensando se vale a pena falar? Se pergunta: quanto está custando não falar? No final, vale lembrar: nem toda conversa resolve, mas muitas evitam que piore.